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Perché le persone di potere badano solo a se stesse - Idee 176

Che cosa frulla nella mente delle persone di potere? Ce lo domandiamo – e capita non di rado – quando i loro comportamenti ci appaiono contraddittori, o poco comprensibili, o così arroganti da essere difficili da sopportare. Un recentissimo articolo uscito sull’Atlantic ci invita a porci la domanda in termini più radicali: che cosa accade al cervello delle persone di potere?

MENO CONSAPEVOLI DEI RISCHI. L’Atlantic cita un paio di pareri autorevoli. Secondo Dacher Keltner, docente di psicologia all’università di Berkeley, due decenni di ricerca e di esperimenti sul campo convergono su un’evidenza: i soggetti in posizione di potere agiscono come se avessero subito un trauma cerebrale. Diventano più impulsivi, meno consapevoli dei rischi e, soprattutto, meno capaci di considerare i fatti assumendo il punto di vista delle altre persone.
A proposito di traumi cerebrali e cambiamenti della personalità, vi viene in mente il caso di Phineas Gage (ne abbiamo parlato qui)? Beh, forse non avete tutti i torti.

IL PARADOSSO DEL POTERE. Sukhinver Obhi è un neuroscienziato dell’università dell’Ontario. Non studia i comportamenti, ma il cervello. Quando mette alcuni studenti in una condizione di potere, scopre che questa influisce su uno specifico processo neurale: il rispecchiamento, una delle componenti fondamentali della capacità di provare empatia.
Ed eccoci alla possibile causa di quello che Keltner definisce paradosso del potere. Quando le persone acquisiscono potere, perdono (o meglio: il loro cervello perde) alcune capacità fondamentali. Diventano meno empatiche, cioè meno percettive. Meno pronte a capire gli altri. E, probabilmente, meno interessate o disposte a riuscirci.

INTRAPPOLATI DAL RUOLO. Inoltre. Spesso le persone di potere sono circondate da una corte di subordinati che tendono a rispecchiare il loro capo per ingraziarselo, cosa che non aiuta certo a mantenere un sano rapporto con la realtà.
E ancora: è il ruolo stesso a chiedere che le persone di potere siano veloci a decidere (anche se non hanno elementi sufficienti per farlo, né tempo per pensarci), assertive (anche quando non sanno bene che cosa asserire. O quando sarebbe meglio prestare attenzione alle sfumature) e sicure di sé al limite dell’insolenza.

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LA SINDROME DEL POLLO. I top manager delle multinazionali girano freneticamente per il mondo come polli decapitati: decidono guidati dall’ansia, senza pensare, senza capire, senza vedere e senza confrontarsi. L’ho sentito dire nel corso di una riunione riservata ai partner di un’assai nota società internazionale di consulenza, dal relatore più anziano e autorevole. Mi sarei aspettata qualche brusio di sconcerto tra gli astanti, e invece: ampi segni di assenso.
Ho il sospetto che la sindrome del pollo possa appartenere non solo a chi governa le imprese, ma anche a chi governa le istituzioni e le nazioni.
Il fatto è che le persone di potere “devono” andare dritte per la loro strada, infischiandosene di tutto quanto sta attorno. Questo può aiutarle a raggiungere i loro obiettivi (il che è molto vantaggioso a breve termine) ma ne danneggia le capacità di decisione, di interazione e di comunicazione, che nel lungo termine sono strategiche.

TRACOTANZA E FALLIMENTO. Il potere logora chi non ce l’ha, diceva Andreotti, che di potere sapeva abbastanza, citando Maurice de Talleyrand. Ma la citazione medesima contiene una dose consistente di protervia.
C’è una parola molto antica che descrive bene tutto ciò: hỳbris. Indica la tracotanza presuntuosa di chi ha raggiunto una posizione eminente e si sopravvaluta. È notevole il fatto che nel termine greco sia implicita anche la fatalità di una successiva punizione, divina o terrena: il fallimento, la caduta.
Si stima che il 47 per cento dei manager falliscano, scrive Adrian Furnham, docente di psicologia all’University College di Londra. È una percentuale molto alta. Uno dei principali motivi di fallimento è il narcisismo: un cocktail deteriore di arroganza, freddezza emozionale e ipocrisia.

LA HUBRIS SYNDROME. In realtà, una hubris syndrome è effettivamente stata registrata e descritta in termini clinici, come patologia della personalità connessa con il possesso del potere. Lo studio comprende diverse tabelle che esaminano in termini psichiatrici il comportamento dei presidenti americani e dei leader britannici (lo studio è del 2008 e no, non c’è il nome che vi è subito venuto in mente).
La hubris syndrome è tipica dei dittatori. Può affliggere politici, manager, militari, accademici. I quattordici sintomi che la distinguono  comprendono narcisismo, sociopatia e istrionismo. La cosa interessante è che la sindrome è stata studiata estesamente da David Owen, neurologo, psichiatra e politico di lunghissima esperienza e carriera. Insomma: uno che conosce bene i suoi polli.

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SAPPIAMO DISTINGUERE TRA CARISMA E NARCISISMO? C’è un paradosso: è facile ammirare e rispettare le persone carismatiche e fiduciose in se stesse. Ma non è così semplice distinguere il carisma dal narcisismo, che per molti versi ne è il lato oscuro. Sappiamo davvero individuare il confine che c’è tra assertività e prepotenza? Tra sicurezza e ostinazione? Tra fascino e manipolazione? Tra pragmatismo e cinismo?
C’è un ulteriore paradosso: prepotenza, ostinazione, manipolazione e cinismo possono perfino rivelarsi utili nelle battaglie per la conquista del potere, che sono spesso logoranti, sleali e feroci. Ma, una volta ottenuto il potere, per mantenerlo servirebbe proprio quella visione più aperta ed equilibrata che – l’abbiamo visto prima – il ruolo stesso sembra rendere difficilissima da procurarsi e mantenere. Il potere è l’afrodisiaco supremo, diceva Henry Kissinger.

MANTENERE IL CONSENSO. Ma “difficilissimo” non vuol dire “impossibile”. D’altra parte, almeno nelle democrazie occidentali e nelle imprese moderne, il potere si conserva nel lungo termine solo attraverso il consenso. E la capacità di mentenere il consenso è direttamente proporzionale alla capacità di comunicare, di ascoltare e di interagire mettendosi a confronto.
Ehi, si può fare! Persone di potere dotate di un carisma privo di narcisismo esistono. In oltre quarant’anni, mi è perfino capitato di incontrarne alcune, tra politica e impresa, ma posso contarle sulle dita di una mano. Ce ne vorrebbero molte di più.

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17 Commenti a Perché le persone di potere badano solo a se stesse – Idee 176

  1. Federico Filippi Lettore

    A me interessa anche capire perché una persona ha carisma, perché è importante? Come diventa un leader che le persone seguono?

     
    • Annamaria Testa

      Ciao Federico.
      Esistono migliaia di libri sulla leadership, e migliaia di articoli, diversi anche interessanti.Ma, anche se il profilo di personalità dei leader è piuttosto ricorrente, dubito che esista una singola ricetta infallibile.
      Nel senso che quel profilo di personalità è forse una condizione necessaria, ma non sufficiente, e credo che l’intera faccenda, in sé, resti piuttosto misteriosa, perché il processo coinvolge molte variabili (storiche, sociali, ambientali, situazionali) e una dose di imprevedibilità.

       
  2. nontelodico

    … chissa’ se i cambiamenti al cervello sono correlati anche alla presenza in circolo di particolari sostanze, due a caso, cocaina e testosterone 😀

     
  3. Magari

    Bellissimo articolo su temi e ricerche che avevo letto un po’ di tempo fa (e una mia idea che le persone in posizione di potere non dovrebbero stare lì).

    Mirando più in alto di quanto mi sarebbe consentito dai miei mezzi (e dai miei scopi) mi chiedo se sarebbe interessante pensare a un sistema (sociale, economico, politico) che permetta di selezionare i leader per qualità che non siano collegate all’aggressività e all’egocentrismo narcisista.
    È chiaro che una manciata di persone competenti in posti di potere, incontrate in quarant’anni, sono una fotografia abbastanza impietosa del nostro sistema attuale…

    Penso però subito che siamo in una situazione peculiare, in cui gli sgomitatori sgomitano, e quelli anche più competenti, proprio perché empatici, non sgomitano.
    Questo senza contare che in ambito manageriale i simili si riconoscono tra di loro, e si selezionano sulla base delle stesse qualità.
    E quindi, come dovrebbe (o potrebbe) essere modellato un sistema diverso? Che regole dovrebbe avere per poter funzionare e per cambiare la situazione attuale?

    Mi permetto di rispondere @Federico Filippi Lettore: semplice: basta prendere le caratteristiche citate nell’articolo: mancanza di empatica, lieve sociopatia, decisionismo, eccesso di testosterone, sindrome del pollo decapitato.

    E al commento di @nontelodico sono scoppiato a ridere forte: bella massima!

     
  4. Magari

    scusate!
    nel mio elucubrare mi sono scordato di applicare un minimo di rigore: nell’articolo si suppone che per mantenere il potere sia necessario (o almeno sia favorito) il consenso, e quindi da questo assunto deriva l’idea che un leader conciliante ed empatico sia preferibile e strategicamente più capace.
    Ma l’articolo di partenza del The Atlantic suggerisce che le persone che lottano per raggiungere il potere abbiano tutte le qualità necessarie per essere buoni leader, e vengano menomati solo in seguito.

    Quindi il problema non riguarda chi aspira al potere, ma chi lo raggiunge?
    Ho capito bene?

    Quindi la sola soluzione sarebbe quella di mandare i manager e i politici di alto livello a corsi di yoga obbligatori (sempre che lo yoga migliori l’empatia, e non è affatto detto, conoscendo certi e certe yogi sciroccati/e)?

    Già, come si aumenta o si mantiene una sana empatia?

     
    • Annamaria Testa

      …temo proprio che tu abbia capito bene.E che sia il ruolo in sé a tirar fuori, almeno in parte, il lato oscuro. Poi, certo, uno può contrastarlo, magari andando a yoga, magari semplicemente continuando a prendere il tram o la metropolitana, e guardandosi attorno, e dicendo “buongiorno”, “grazie”, per favore”, “che ne pensi?”.

       
      • Magari

        Ci ho pensato nella serata: un personaggio di potere deve risultare coerente e autorevole/autoritario (la differenza tra i due termini dipende dai risultati, non dall’atteggiamento), e i comportamenti ‘normali’ (soprattutto chiedere a un sottoposto “che ne pensi?”) risultano contraddittori a livello relazionale (“Io sono l’autorità e so cosa fare e sono coerente, ma non so cosa devo fare. Cosa devo fare?”).

        La cosa interessante è che questo sistema funziona dall’alba dei tempi, e i sociopatici sono premiati dalla nostra società.

        Mi sta scavando l’idea che in realtà all’umanità piacciano i sociopatici. Segretamente li ammiriamo e li invidiamo: vogliamo essere come loro proprio perché loro non sembrano umani.
        Lo stesso meccanismo diventa palese nei leader carismatici delle sette religiose, che esercitano un potere praticamente assoluto sui discepoli proprio in virtù della loro megalomania patologica – in questo modo acquistano delle caratteristiche oracolari ‘divine’.

        Forse non bisogna cambiare i leader, perché sarebbe controproducente, se non impossibile.
        Sarebbe bello poter ‘immunizzare’ persone.
        Creare anticorpi contro i narcisisti e contro i sociopatici, possibilmente senza che le persone nel processo diventino sociopatiche e narcisiste a loro volta.
        Un altro bel problema, in un epoca in cui ogni autorevolezza ‘modesta’ (come quella scientifica, per esempio, che ammette i propri limiti e enfatizza il dubbio sulle proprie scoperte) viene messa in discussione anche da gente istruita, e l’incertezza diffusa acuisce il nostro bisogno di certezze, anche solo apparenti.

        I Joy Division avevano scritto una bella canzone al riguardo: leaders of men:

        https://play.google.com/music/preview/Tec6gdl4rofc3r6bcpjpzx7vkvm?lyrics=1&utm_source=google&utm_medium=search&utm_campaign=lyrics&pcampaignid=kp-lyrics

         
      • Massimo

        Bisogna ricominciare a costruire “un mondo dove buongiorno vuol dire veramente buongiorno”.

         
  5. Stefano Pollini

    L’articolo Anna Maria e i commenti di @Magari mi hanno fatto riflettere e provo a dare un contributo.
    Annamaria Testa scrive che il ruolo stesso a chiedere che le persone di potere siano veloci a decidere e scrive che sono “intrappolati da ruolo”. Ma questo ruolo può anche cambiare. E chi lo ha detto che il manager deve decidere? Si decide fra scelte che già esistono e si progetta qualcosa che non esiste ancora. Sono due lavori diversi e richiedono competenze diverse. E oggi più che mai diventa fondamentale progettare e costruire nuovi mondi e nuove imprese.
    I manager devono smettere di decidere quale strada percorrere, e inizare a costruirla.
    Se il nuovo ruolo è quello di progettare, l’unico modo e progettarle con altri e fare sintesi dei contributi di tutti. E allora sì che serve empatia e allora chi va al potere deve avere caratteristiche diverse da quelle che ha adesso.
    Ho provato a riflettere su questi temi in due post: https://stefanopollini.com/2017/06/13/progettare-vs-decidere/#more-479 ; https://stefanopollini.com/2017/04/14/il-nuovo-ruolo-del-capo/#more-296 .

     
  6. Diego Bazzano

    E’ tutto così vero.
    A proposito di leadership, potere, controllo e apertura, suggerisco_
    – il manifesto dell’open leadership: http://www.openleadership.it/
    – il libro (un po’ datato, ma per i top manager depilati di cui sopra, recentissimo) Open Leadership di Li Charlene: https://www.ibs.it/open-leadership…/e/9788817051859

     
  7. Corrado

    Premesso che Annamaria Testa era anche il nome della mia mamma, che non ha attinenza con l’articolo ma che ben mi dispone verso l’omonima e ben più conosciuta saggista e pubblicista, trovo che quanto riportato nell’articolo sia di estrema attualità anche nel mio settore professionale (medico-farmaceutico).
    Possiamo chiamarlo “delirio di onnipotenza”?

     
  8. Fiorella Palomba

    Della tua nota molto variegata, Annamaria, a me interessa approfondire il tema del CARISMA. A questo proposito non ho pensato né a Martin Luther King né a Steve Jobs, ma ad Alessandro Magno. Sai meglio di chiunque di noi come il pensiero prenda strade inconsuete.

    Poi sono andata a leggere i suoi discorsi ai soldati e riporto l’incipit di uno che mi ha particolarmente colpita.

    “Vobiscum- inquit – o iuvenes, et mei aequales, urbium ante me invictarum munimenta everti, montium iuga perenni nive obruta superavi, angustias Ciliciae intravi, Indiae sine lassitudine frigoris vim tolleravi:et mei documenta vobis dedi, et vestra habeo.” (…)

    “O giovani e miei coetanei, assieme a voi ho superato le difese di città mai sconfitte prima di me, ho attraversato passi di montagne ostruiti da neve perenne, sono penetrato attraverso le strettoie della Cilicia, ho sopportato senza stancarmi la violenza del freddo dell’India: e ho dato a voi esempi di me e ne ho di vostri.” (…)

    Credo che il carisma del giovane Alessandro si possa cogliere in “mei aequales” e “vobis dedi, et vestra habeo”, in cui si sottolinea la condivisione dell’impresa.

    Filippo che hai posto una domanda pertinente forse puoi trovare in questi passaggi una risposta?

     
  9. rosamaria

    Ho lavorato sotto la direzione di diversi “capi” e posso dire che il peggiore di tutti, un vero pollo decapitato, è stato colui che già da prima mostrava segni evidenti di narcisismo. Governa l’equipe in modo sconclusionato, navigando a vista e imboccando strade che apparentemente gli aggiungono gloria personale e prestigio ma che subito dopo si rivelano fallimentari. Nn impara mai dagli errori propri ne da quelli degli altri. Avversa e boicotta azioni e persone potenzialmente utili ai migliori obiettivi, solo perchè teme che possano sminuirlo nella sua funzione. Se esistessero test attitudinali credibili, biosgnerebbe escludere a priori coloro che sono mal presi da narcisismo.

     
  10. Vittorio Cucchi

    Complessa, e sinistramente affascinante, è la fenomenologia del potere, e il saperla descrivere con la sintetica incisività tipica di NeU non può che attirare l’interesse di molti. Non è certo obbligatorio conoscere a mena dito Tacito o Machiavelli per farsi un’idea chiara delle contorsioni cerebrali che si dipanano intorno ai tanti troni piccoli e grandi imposti o tollerati da una società postmoderna fatta di uguali che proclamano democrazia ma poi farebbero carte false per un posto da valvassino. Banditi diritto divino ed investiture si celebrano le nomine e le promozioni, e basta assurgere al ruolo di capo area o capo settore perché in capo a due giorni si mutino pure la postura, il tono e il colorito della voce, e si prenda a parlare imperiosamente itanglese con gli italici senza vergogna alcuna per l’inglese penoso sfoderato con piglio sicuro con gli anglofoni. Il potere ancorché piccolo si compiace della piaggeria e del codazzo di scudieri speranzosi sempre più realisti del re, e il pollo dalla testa mozza si percepisce come aquila reale baciata dal dono di un’ assertività che non teme aporia, non conosce dotta ignoranza e neppure contempla la ponderatezza, perché capo è colui che deve sempre decidere in un nanosecondo anche quando c’è un secolo davanti. Il potere moderno è argomento intrigante, è persistenza di rituali antichi in una società che li vorrebbe negare, ricettacolo di mitologie paradossali nell’era della democrazia conclamata e della parità dei diritti, necessità inesorabile seppure sfuggente, e forse, come suggerisce l’articolo, caratteristica radicata in qualche porzione del nostro cervello. Insomma, il potere merita oggi più che mai di essere studiato con l’attenzione consapevole di chi sa che il potere può perfidamente logorare anche il suo acuto indagatore.

     
  11. Davide Valenti

    Molto interessante e ben scritto. Simone Weil in “Riflessioni sulle cause della libertà e dell’oppressione sociale” ha descritto credo bene un possibile fondamento della “trappola del ruolo” in cui cade l’uomo di potere.
    In sostanza dice che non c’è vero “possesso” di potere, ma solo “corsa al potere”. In questa corsa l’uomo di potere “corre” (ossia esercita il potere) così come un ciclista pedala. Non c’è istante in cui l’uomo di potere non corra, ossia non senta di dovere esercitare il potere. Da qui la “frenesia”.
    Simone Weil, spiega che l’uomo di potere partecipa a questa corsa, perché il suo ruolo di guida è incorporato in un meccanismo più grande di lui (che è “la società stessa”, la collettività in quanto tale, quella che Platone chiamava il Grande Animale).
    Quanto più l’uomo di potere è incorporato a un meccanismo collettivo (aziendale, statuale,…), tanto più la “trappola del ruolo” in cui si chiude si alimenta delle scosse sismiche di quel meccanismo, esprime la voce del meccanismo nell’interiorità dell’uomo di potere. Tale meccanismo, tale trappola, si fa più stringente quanto più il collettivo che l’uomo di potere rappresenta diviene soggetto a necessità e pressioni.

    Una domanda su quelle persone di potere di cui parla alla fine dell’articolo: che cosa le rendeva capaci di ascolto, comprensione, dialogo? Erano “distaccate” dal potere”?

     
  12. Paolo Ottomano

    Quello che io mi chiedo è: col potere non ci nasci, quindi vuol dire che prima non ce l’avevi (a meno che tu non sia un privilegiato, un figlio di papà che ha la strada spianata e ti ritrovi – esempio – a dirigere un’equipe di cuochi senza nemmeno saper sbucciare le patate). E allora chi acquista il potere, dimentica immediatamente (o progressivamente) la gavetta che eventualmente ha fatto? Non rivede se stesso nei dipendenti più giovani? O si rivede ma fa finta di nulla, tanto lui è arrivato? Al punto che è più importante comprarsi una macchina da 100mila euro piuttosto che pagare una donna delle pulizie per tenere pulito l’ufficio?

     
  13. Elisabetta Franzoso

    Relevante articolo. I liked it.

     

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