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In un momento di crisi drammatica, diventa lampante il fatto che, per prendere buone decisioni, tutti (governi e cittadini) dovrebbero essere in grado di capire bene quello che sta succedendo. Dovrebbero inoltre saper capire ancor meglio quello che (anche in seguito alle decisioni prese oggi) può succedere in futuro.
In altre parole: le crisi mettono in massima evidenza l’adeguatezza o meno delle interpretazioni che diamo della realtà, e i bias che ci impediscono di decidere bene.

INCAPACITÀ SISTEMICA. Proprio di tutto questo parla un articolo uscito di recente sull’Harvard Business Review, intitolato “Sul Covid-19 il mondo può imparare dagli errori dell’Italia”. L’articolo afferma che nel nostro paese si è verificata una incapacità sistemica di recepire le informazioni disponibili e agire in modo rapido ed efficace. E poi cita il bias di conferma che avrebbe afflitto i decisori italiani, rallentandone e frammentandone le reazioni.

NIENTE CLASSIFICHE DEGLI ERRORI. Diciamolo subito: non è che altri paesi, pure avvantaggiati dall’avere a disposizione sia l’esempio cinese sia il più vicino esempio italiano, abbiano poi dimostrato di saper esprimere una “capacità sistemica” nettamente superiore, anzi. Ma non è certo il momento  di stilare classifiche degli errori e dei lutti. E vi prego di notare che questo non è l’obiettivo dell’articolo che state leggendo.
È il momento, invece, di provare a capire come si fa a capire meglio, e come si possono evitare gli errori di giudizio. 

SCORCIATOIE MENTALI. Di bias cognitivi ho parlato anche di recente su queste pagine. Riassumo in estrema sintesi. Per elaborare in fretta enormi quantità di dati, interpretarli e prendere decisioni il più possibile adeguate noi seguiamo delle “scorciatoie mentali” chiamate euristiche. Cioè: semplifichiamo l’elaborazione dei dati procedendo a intuito, o sulla base delle nostre esperienze pregresse.

INTERPRETAZIONI INGANNEVOLI. Queste scorciatoie di solito funzionano abbastanza bene. Ma, se invece di ragionare (anche sbrigativamente) partendo da dati di realtà, ragioniamo sulla base di pregiudizi o percezioni fallaci, allora le scorciatoie diventano vicoli ciechi. E le euristiche si traducono in bias cognitivi: interpretazioni ingannevoli di dati sballati.
In sostanza, potremmo dire che anche la nostra mente si conforma alla regola garbage in – garbage out che vale per i computer e l’intelligenza artificiale: se si comincia a ragionare male, il risultato finale è pessimo.

LIEVEMENTE AFFLITTO. A questo proposito, c’è da dire che forse lo stesso articolo di HBR è lievemente afflitto da un bias che si chiama senno di poi (hindsignt bias). 
Il quale consiste nella errata convinzione che individuare immediatamente gli indizi premonitori di quanto succede in seguito, separandoli da tutti gli altri dati, sia facilissimo. Ovviamente non è così. Specie se parliamo di gestire una crisi pandemica tanto drammatica quanto inedita e rapida nei suoi sviluppi (qui il parere dell’analista politico Luigi di Gregorio).

SOTTOSTIMARE IL RISCHIO. Ma torniamo ora al bias di conferma (confirmation bias) citato da HBR. Consiste nel prendere in considerazione esclusivamente i dati e i fatti che confermano e sostengono le opinioni, le ipotesi e (questo è rilevante) i desideri che si hanno, e nell’ostinarsi a trascurare ogni evidenza contrastante.
A dimostrarci la forza del bias c’è, appunto, il fatto che molti governi, Stati Uniti compresi, abbiano continuato a sottostimare il rischio anche avendo a disposizione più tempo, più dati e il drammatico esempio italiano.

IMPARARE DAGLI ERRORI. Se però vogliamo cogliere l’opportuno invito di HBR a imparare dagli errori, ci sono altri bias che potremmo tenere presenti. Possono influenzare sia le scelte dei decisori politici, sia quelle di tutti noi, e conoscerli può aiutare a contrastarli.
Per esempio, anche il bias dello status quo (status quo biaspuò compromettere la capacità di giudizio. E ha probabilmente inciso su alcune decisioni.

MANTENERE LO STATUS QUO. Il bias consiste nella tendenza a mantenere la condizione attuale, quale essa sia, sopravvalutando le possibilità di perdite connesse con un eventuale cambiamento e sottovalutando i vantaggi. Questo potrebbe aver rallentato i decisori nel prendere misure drastiche per prevenire la diffusione del Covid-19 sui singoli territori. E può aver reso più difficile a tutti noi adottare tempestivamente comportamenti conformi e più prudenti.
C’è anche da ricordare il bias di omissione. In sostanza, ai decisori sembra preferibile (e più eticamente accettabile) sbagliare per non aver fatto niente che sbagliare per aver fatto qualcosa. Quindi, nell’incertezza risulta più facile (e sembra più giusto) non fare piuttosto che fare.
L’influsso esercitato da questi due bias è trattato dalla psicologa Silvana Quadrino in un ampio articolo sul sito dell’osservatorio Omni. 

TROPPO CONFIDENTI. The Conversation segnala anche i pericoli dell’overconfidence (il termine italiano corrispondente è sicumera). È una condizione in cui la sicurezza soggettiva che una persona nutre nei confronti delle proprie capacità di giudizio è maggiore dell’accuratezza oggettiva del giudizio medesimo. Se a essere affetto da overconfidence è un leader politico, tenderà a sottostimare i pareri degli esperti rispetto ai propri. E perfino messo di fronte a un’evidenza avversa sarà restio a modificare le proprie opinioni. Immagino che qualche esempio recente vi verrà in mente.

TROPPO OTTIMISTI. Infine, il bias dell’ottimismo (optimism biasci porta a sottostimare sempre la probabilità che quanto facciamo abbia conseguenze negative. E ci fa credere che, se qualcosa di male deve succedere, non capiterà a noi. Così, tendiamo a sentirci invulnerabili, più capaci e più tosti degli altri. Tali Sharot spiega bene come funziona in un ottimo Ted Talk.

INVULNERABILI. Il bias dell’ottimismo ci coinvolge tutti, a prescindere dal genere, dall’età, dallo status o dall’istruzione, e anche dal ruolo. Poiché ci fa sentire invulnerabili, capaci e tosti, ci aiuta a mitigare paure e angoscia e a vivere più serenamente la nostra vita. 
In questo momento, però, ci potrebbe incoraggiare a a prendere le cose alla leggera, con conseguenti comportamenti rischiosi.
Dunque: teniamoci la serenità, ma stiamo a casa, laviamoci le mani, facciamo ancora per un po’ un esercizio di pazienza. E prendiamo le decisioni giuste senza lasciarci fuorviare, nella speranza che anche chi governa diventi velocemente più capace di fare altrettanto.

L’immagine che illustra questo articolo è di Simone Cihlar, art director e fotografo berlinese. Qui la sua pagina Facebook. Qui la pagina Instagram. Qui un’intervista.
Questo articolo esce anche su internazionale.it

7 Commenti a Bias cognitivi e decisioni sistemiche ai tempi del virus

  1. Pingback: Scegliere ai tempi del virus tra status quo e senno di poi - Punto e a Copy

  2. Massimo Conte

    Salve Annamaria, grazie anche questa volta per questo pezzo lucido, per aiutarci a pensare a come pensiamo. Anche i link che lei cita sono ottimi, apprezzo molto.

    Ci sarebbe un gran bisogno di parlare meglio e di più di Critical Thinking, per approfondire i tanti bias in cui possiamo incappare, come lei cita nei suoi articoli.
    Ne ho parlato sinteticamente in un mio breve capitolo recente e-book su complessità ed epidemie, cercando di fare proposte operative per il futuro.
    https://www.complexityinstitute.it/?p=11811

     
    • Annamaria Testa

      Caro Massimo,
      grazie per l’apprezzamento.
      Grazie, soprattutto, per aver segnalato a tutti gli amici di NeU il suo articolo e un intero testo, scaricabile gratuitamente, la cui lettura (interessantissima) sono lieta di consigliare

       
  3. Pingback: Impara a decidere - Cultur&Shock

  4. Luca Burei

    Buongiorno Annamaria. Ci siamo incrociati professionalmente non mi ricordo più dove e su quale cliente. Sempre un piacere leggerti e imparare. Grazie Luca

     
  5. Cinzia Romagnoli

    Grazie Annamaria,

    sto assegnando questo articolo ai miei studenti per un compito sui biases cognitivi e gli schemi percettivi. Utilissimo!

     
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