“Programmiamo una riunione” è diventata la risposta automatica universale alla maggior parte dei problemi di lavoro, scrive l’Harvard Business Review. Non sai come portare avanti un progetto? Facciamo una riunione. Hai poche idee da condividere? Facciamo una riunione. Non sai come procedere? Facciamo una riunione.
E invece no: in questi tre casi, per esempio, una riunione serve solo a dilazionare la soluzione del problema. Bisogna mettersi alla scrivania. Attivare il pensiero strategico. Assumersi la responsabilità di riesaminare i dati e i processi, di chiarirsi le idee o di farsene venire in mente di migliori. Insomma, bisogna lavorare, e non chiacchierare.
MA A CHE SERVONO LE RIUNIONI? Di norma, una riunione serve a esaminare una situazione, a confrontare esigenze e punti di vista, a esprimere orientamenti, e infine a prendere decisioni condivise.
CI SI RIUNISCE PIÙ DI PRIMA. Un recente e assai ampio studio svolto dai ricercatori dell’Harvard Business School dimostra che la pandemia non ha certo cancellato le riunioni di lavoro. Le ha semplicemente spostate online. In realtà, il numero medio di riunioni a cui le persone assistono è cresciuto del 12,9 per cento. La quantità di partecipanti coinvolti nelle riunioni è cresciuta del 13,5 per cento.
In compenso, è diminuita del 20.1 per cento la lunghezza media delle riunioni, e quindi è anche diminuito dell’11,5 per cento il tempo che le persone passano ogni giorno in riunione. E questo è di sicuro un bene. Meno positivo, invece, il fatto che la lunghezza media del giorno di lavoro sia cresciuta dell’8,2 per cento.
SIGNIFICATIVA. La ricerca può essere ritenuta significativa perché ha preso in considerazione i comportamenti di oltre tre milioni di persone in 16 grandi aree metropolitane tra Stati Uniti, Europa e Medio Oriente. In Italia, sono state valutate le aree di Milano e di Roma.
PIATTAFORME. Ecco qualche fatto ulteriore. Anche se non è vero (l’ha ammesso l’azienda stessa) che Zoom ha toccato i 300 milioni di fruitori al giorno, sta di fatto che l’utenza di tutte le piattaforme per riunioni è cresciuta enormemente negli ultimi mesi, e che l’incremento di Zoom resta impressionante. Ho il fondato sospetto che, una volta fatta l’abitudine alle riunioni online, e ad alcuni oggettivi vantaggi in termini di riduzione di tempi e di costi per gli spostamenti, si continuerà a usare le piattaforme in modo intensivo anche a pandemia terminata.
SPIRITO DI SQUADRA. Anzi, se il telelavoro dovesse, come sembra quasi certo, subire un incremento (qui un ottimo articolo uscito su Il Tascabile) è più che probabile che crescerebbe ulteriormente la tendenza a organizzare riunioni, sia online sia in presenza. E a farlo non solo per confrontarsi e decidere, ma anche per mitigare il senso di isolamento che può affliggere chi lavora in solitudine e per alimentare lo spirito di squadra.
SESSO AUTOGESTITO. Ha fatto il giro del mondo la notizia dell’autorevole analista legale del New Yorker che, in piena videoconferenza si concede una parentesi di sesso autogestito immaginando di aver spento la funzione video. La Rete è piena di racconti di incidenti analoghi, anche se non tutti così estremi. Ma a a poco a poco impareremo a evitare le gaffe, ad avvertire i parenti perché non appaiano in mutande sullo sfondo, a chiudere il gatto in un’altra stanza. Perfino a inquadrarci meglio, al centro dello schermo e non nella metà inferiore. Riuscirci è facile: basta inclinare il monitor (nel quale è integrata la webcam) nel modo giusto.
FOLLIA. Eppure, nonostante le apparenze, riunirsi non è sempre necessario, e non è sempre virtuoso. L’Harvard Business Review invita, letteralmente, a fermare “la follia delle riunioni”, e segnala che, dagli anni 60 a oggi, si è passati da meno di 10 a oltre 23 ore di riunione a settimana, ed è un’enormità. E riferisce che, di 182 senior manager intervistati, il 65 per cento dichiara che a causa dell’eccesso di riunioni non riesce a completare il proprio lavoro. Il 71 per cento le considera generalmente inefficienti e improduttive. Il 64 per cento dice che le riunioni vanno a discapito del pensiero profondo (deep thinking). E il 62 per cento afferma che falliscono l’obiettivo di incentivare la cooperazione e avvicinare le persone.
In effetti, le cose che possono andare storte sono molte.
RIUNIONI IMPRODUTTIVE. Di fatto, molte riunioni risultano improduttive perché gli obiettivi non sono chiari. Perché nessuno si è preoccupato di scrivere un ordine del giorno e la discussione procede in modo ondivago. O perché nessuno prende buoni appunti, e alla fine della riunione, specie se è stata lunga e si è molto discusso, riesce difficile ricostruire il senso stesso della discussione e i suoi risultati, che finiscono per perdersi come lacrime nella pioggia.
RIUNIONI DANNOSE. Alcune riunioni sono addirittura dannose perché inquinate da comportamenti disfunzionali: divagazioni non pertinenti, critiche distruttive, protagonismo eccessivo di alcuni, che si prendono l’intera scena relegando il resto dei partecipanti al ruolo di puri spettatori.
Non dobbiamo inoltre dimenticarci delle persone introverse: spesso sono creative. Saprebbero anche prendere buone decisioni su temi complessi. Ma ahimé, in riunione tendono a zittirsi.
In rete trovate pagine e pagine su “persone introverse e riunioni” (qui un esempio). Di sicuro è un segno che il problema esiste, ma francamente non so quanto buone siano le contromisure suggerite.
BREVITÀ PRODUTTIVA. Le riunioni sono tanto più produttive quanto più sono brevi, scrive Forbes. Il motivo è semplice: nessuno riesce a stare attento per ore e ore. Alcune aziende, per accorciare i tempi, sono arrivate a obbligare le persone a fare riunioni restando in piedi. Devo dire che mi sembra una soluzione estrema, e pessima. In una situazione di disagio fisico, infatti, buona parte dell’attenzione di cui i partecipanti dispongono finisce per focalizzarsi su quello, e tutto il resto si sfuoca.
REGOLA DEL SETTE. Molto meglio accorciare i tempi convocando solo le persone che devono effettivamente esserci, e che possono partecipare in modo attivo. La Regole del sette (Rule of Seven) afferma che sette è il numero massimo di partecipanti per una riunione che funziona, e che per ogni partecipante ulteriore si perde un dieci per cento di efficacia, fino ad arrivare a risultati pari a zero con riunioni di 17 o più persone. È un principio da tenere a mente.
LAVORO DI GRUPPO. Naturalmente, la regola non si applica se le persone vengono messe insieme non per esaminare una situazione e prendere decisioni, ma per affrontare un compito che riguarda il produrre qualcosa, il cui svolgimento può protrarsi nel tempo. Quella, però, non è una riunione, ma un lavoro di gruppo. Che può efficacemente, e specie se ci si divide in sottogruppi, comprendere anche una ventina di persone (qui la differenza tra lavoro di gruppo e lavoro di squadra).
ALTRI RADUNI. Non è una riunione ma un incontro di aggiornamento, un convegno o una convention, il raduno che si organizza con il solo scopo di trasmettere informazioni, o di presentare qualcosa di nuovo. In quel caso pochissime persone, o a un singolo oratore (pensate a Steve Jobs che lancia l’iPad) si rivolgono a una platea che può essere ampia quanto si vuole, fino comprendere mille o più invitati. Grandi applausi in conclusione, e poi tutti a sgomitare per rimpinzarsi al buffet.
BRAINSTORMING. A proposito di riunioni produttive. L’ho scritto molte volte e lo ripeto anche qui: il brainstorming non funziona e non serve. Ci sono molte evidenze che lo dimostrano. L’unica cosa interessante del brainstorming è il nome, “tempesta di cervelli”. Se proprio vi piace, fatevelo stampare su una maglietta.
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Ed ecco svelata la vera accezione del caso per il termine “riunione” che, anziché consistere nell’unione di pezzi, menti, pensieri (altrimenti non uniti), si rivela una ripetizione di unione, una Ri-Unione. Che, se si ripete, vuol dire che non si era veramente unita. Altrimenti, unisci il già unito!? E se non si era unito, ripeti il non unito!? Insomma, si perde tempo. Chiedo scusa… sono gli effetti collaterali di una giornata di riunioni. Proficue.
Ciao, Annamaria. Mi hai trasportata nel mio passato aziendale di cui ho limpida memoria.
Ero responsabile della formazione per il centro sud, con il compito di coordinare i formatori, di introdurre i corsi per docenti e presidi. Ci rapportavamo, insieme agli altri coordinatori, con il responsabile del progetto una volta al mese in direzione a Milano, sei persone segretaria compresa.
Facevamo il rapporto dei corsi, senza tante chiacchiere, eventuali situazioni critiche e proposte per elaborare nuovo materiale formativo.
Ho imparato efficacia, rigore e collaborazione
Ciao Annamaria,
secondo Forbes, per farmi valere in una rionione, da introverso, dovrei fare l’estroverso o togliere le castagne dal fuoco. Interessante.
Lavorando da casa le riunioni si sono moltiplicate, e per me è piú difficile inserirmi nella discussione. Oltre al fatto che sono in tedesco (se non in dialetto) e sono l’unico straniero dell’ufficio. Ma mi capita spesso che quando viene posta una questione, subito partono alcuni, che parlano della questione girandola e rigirandola, e poi, se fanno una pausa, posso inserirmi e dire che la cosa era giá stata risolta. Cosí una riunione di mezz’ora si allunga a dismisura.
Io ho anche fatto notare, che invece di partire subito con le proprie considerazioni sul nulla, dovrebbero aspettare 2 secondi per vedere se c’é qualcuno che ha già la soluzione. Oltre al limite personale che ragiono in italiano e quindi devo tradurre in entrata ed in uscita.
Mi hanno suggerito che dovrei interromperli o parlarci sopra… ma a me non va di fare il maleducato per combattere la maleducazione altrui.
Piú che un contributo da parte mia, mi pare uno sfogo, scusate
Ciao Roberto.
È uno sfogo che ci dice molte cose, e che mette in chiaro alcune dinamiche ricorrenti. E dunque: grazie per aver condiviso la tua esperienza.
Il brainstorming non funziona! Da creativo, condivido in toto. Anche il confronto con il mio copy (certamente necessario e utile) non può sostituire integralmente il tempo passato alla scrivania in solitudine a scarabocchiare su fogli e foglietti alla ricerca di una buona idea. L’intelligenza collettiva, ultimamente di gran moda, a mio avviso non funziona e il più delle volte si traduce in banalità.
L’incremento a dismisura di riunioni – soprattutto in epoca Covid – mostra la vulnerabilità e la fragilità del management (mi riferisco a contesti aziendali di cui ho esperienza diretta). Non sono una fan del verticalismo ma spesso le riunioni si indicono più per forma, per diplomazia aziendale che per reala necessità. Nella grande maggioranza dei casi – non sempre, evidentemente – un meeting è chiamato per cortesia istituzionale o per alimentare un circolo di auto-celebrazione: io dico la mia, mi aspetto che ci siano commenti (che però raramente aggiungono qualcosa alla discussione e troppo spesso ripetono quanto già stato detto), chi commenta è “tenuto” dal cerimoniale a dire di essere d’accordo con quanto esposto e magari solo mininamente distaccarsi dalla tesi del predecessore e si va avanti così per ore. Risultato: si avanza spesso a passo di lumaca. Perché la forma impone di non essere troppo bruschi nel dissentire, di dire la tua anche se non aggiunge nulla, di coinvolgere pià persone di quanto sia necessario ma sopratttutto perché richiede di elaborare in tempo reale un pensiero. E questo semplicemente non è sempre possibile. Per pensare ci vuole tempo, occorre riflettere, analizzare, considerare diversi elementi. Insomma: se c’è una figura professionale di cui sento estremo bisogno in questa epoca, è un “remote meeting coach” che ci insegni a liberarci della zavorra del politicamente corretto e che renda chiaro quando e se un meeting è necessario.
Grazie per questo spunto!
Jessica